成“集中在亚马逊仓库”，用户下单后48小时内送达。初期仓储成本极高，但随着订单量增长，单位仓储成本持续下降（规模效应），最终成为碾压对手的物流效率壁垒。

- 技术效率：2006年推出aws（亚马逊云服务），最初只是为了解决自身电商业务的服务器闲置问题（把闲置算力卖给其他企业），却意外做成了全球最大的云服务平台。这本质是“资源复用效率”——把内部冗余资源转化为外部收入，让技术投入产生二次价值。

- 组织效率：贝佐斯提出“day 1”原则（永远保持创业第一天的状态），要求团队拒绝“大企业病”：开会不用ppt（用6页备忘录，倒逼思考清晰），决策不搞“层层审批”（授权一线团队快速响应），甚至允许“聪明的错误”（只要能带来学习价值，短期试错成本是可接受的效率投资）。·2*8′看?书¨网^ -无.错!内′容.

这些动作看似“反效率”（前期投入大、回报慢），但最终形成了“成本下降→客户体验提升→订单量增长→规模效应→成本再下降”的闭环——这就是亚马逊的“飞轮效应”，一种能自我加速的系统效率。

贝佐斯的效率逻辑：短期效率服从长期效率，局部效率让位于系统效率。他不追求“每一步都赚钱”，而是追求“每一步都让系统更高效”，用时间换规模，用规模换壁垒。

3 巴菲特：用“价值锚定”提升资本的“时间效率”

在投资领域，效率的核心是“资本的时间复利”——同样的钱，投对地方，10年能翻10倍；投错地方，10年可能只剩一半。巴菲特对效率的理解，本质是“拒绝无效交易，让资本在正确的地方躺平”。

他有句名言：“人生就像滚雪球，重要的是找到湿雪和长长的坡。” 这里的“湿雪”是“能产生复利的资产”，“长坡”是“资产增值的时间周期”，而“滚雪球”的效率，就来自“不轻易换坡”。

市场上每天都有无数“热点机会”，但巴菲特几乎从不参与：他不炒加密货币，不追新股，甚至长期不碰科技股（直到看懂苹果的商业模式）。他认为，频繁交易是“资本效率的最大杀手”——每次买卖都要付手续费（摩擦成本），还要消耗大量时间研究（机会成本），更可能因为短期波动做出错误决策（情绪成本）。

相反，他重仓的标的（可口可乐、苹果、美国运通）都是“一眼能看懂”的企业：商业模式稳定、护城河深厚、现金流可预测。买入后就长期持有（可口可乐持有30年，苹果持有10年），让资本在这些“长坡”上自然复利。这本质是“资本的专注效率”——把时间和金钱集中在极少数高确定性标的上，避免在低价值机会上浪费资源。

巴菲特的搭档芒格说：“我们这一辈子，只要做对10个投资决策就够了。” 这句话道破了投资效率的核心：不是“做更多决策”，而是“做对关键决策”，让每个决策的时间价值最大化。

4 任正非：用“压强原则”聚焦资源的“突破效率”

华为从一家代理商成长为全球通信巨头，靠的不是“面面俱到”，而是任正非提出的“压强原则”——“在关键技术、关键市场，集中优势资源打歼灭战，不搞平均用力。” 这是制造业和科技行业最典型的“聚焦效率”。

早期华为做交换机时，国内市场被爱立信、西门子等外企垄断。任正非没有分散资源做“全品类”，而是集中所有研发力量攻关“农村市场专用交换机”（外企看不上的低利润市场）：简化功能（降低成本）、适应恶劣环境（防湿防沙）、支持多语言（适配农村需求）。靠着这个单点突破，华为先占领农村市场，再反攻城市，最终在交换机领域站稳脚跟。

进入5g时代，华为的“压强原则”升级为“饱和攻击”：在5g技术研发上，投入超6000名工程师，每年研发费用超1000亿元（占营收15以上），把资源集中在“极化码”（5g核心技术）等关键领域，最终在5g专利数量上全球领先。

为了让“压强原则”落地，华为还做了组织效率的改革：推行ipd（集成产品开发）和isc（集成供应链）体系。简单说，就是把“模糊的研发、生产、销售流程”标准化：研发前必须做市场调研（避免闭门造车），生产时对接供应链数据（避免库存积压），销售后反馈用户需求（反向优化研发）。这套